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中國鐵合金網(wǎng)訊：

 

事件

  日前，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會企業(yè)改革與管理工作委員會年會暨濟源鋼鐵改制20年研討會舉行，來自全國鋼鐵行業(yè)的業(yè)界翹楚對濟源鋼鐵改制成果進行了深入研討。

  2001年11月，通過職工收購國有資產轉制成為民營體制的河南濟源鋼鐵（集團）有限公司（以下簡稱濟源鋼鐵）正式掛牌成立。經(jīng)過20年發(fā)展，濟源鋼鐵鋼材產量由2000年的28.2萬噸增加到2020年的425萬噸（預計）；銷售收入由2000年的6.6億元增加到2020年的230億元（預計），是改制前的35倍；累計實現(xiàn)利潤101億元；并在產品結構上由普鋼轉型升級為在業(yè)內具有一定影響力的優(yōu)特鋼企業(yè)。

  立足“十四五”的新起點，回顧濟源鋼鐵20年改革發(fā)展歷程，可以清晰地看到，其華麗“蝶變”的背后，是一部不斷深化改革、加強管理的創(chuàng)新史。

 

深度

兩次改革奠定企業(yè)主動發(fā)展的基礎

  20年來，濟源鋼鐵先后經(jīng)歷了兩次大規(guī)模的改革，第一次是濟源鋼鐵2001年實行的國有企業(yè)改制；第二次是2018年~2019年進行的第二次股份制改革。

2001年國有企業(yè)改制

  1999年9月，黨的十五屆四中全會提出了“要從戰(zhàn)略上調整國有經(jīng)濟布局和改組國有企業(yè)，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度”的重大決策；提出了國有資本要實現(xiàn)“有進有退”“有所為有所不為”的發(fā)展戰(zhàn)略。河南省濟源市委、市政府反復權衡，批準濟源鋼鐵實行改制。

  在充分考慮老國企員工接受度有助于改制的后續(xù)推進等因素后，濟源鋼鐵的產權改制采取了全員收購的方式。在股本結構設計方面，濟源鋼鐵將企業(yè)人員劃分為3個層次，即職工層、骨干層和決策層。3個層次人員的持股比例各占1/3。

2018年~2019年第二次股改

  濟源鋼鐵2001年國企改制激發(fā)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，為濟源鋼鐵20年來的快速發(fā)展奠定了基礎。但隨著時間的推移，改制后續(xù)發(fā)展中存在的問題逐步凸顯，改制紅利呈現(xiàn)遞減效應。首先，2001年改制時，認購主力群體已基本臨近退休，股權激勵屬性逐步被消費屬性取代。其次，2001年改制時，社會人員也可認購股權，雖在改制初期為企業(yè)注入了一定量的發(fā)展資金，但從長遠看，這部分股東難以與企業(yè)經(jīng)營者做到“步調一致”。最后，2001年改制時未設計退休、離職后的股權回購機制，使得有限的股權資源被錯配。

  濟源鋼鐵2018年~2019年第二次股改主要針對2001年改制出現(xiàn)的一些問題進行了修訂。主要變化集中在以下兩個方面：一是不再進行全員認購。第二次股改主要是向班組長以上的業(yè)務骨干定向增發(fā)股本8000萬元。二是建立梯級股權激勵機制。濟源鋼鐵把企業(yè)內部人才劃分為干部隊伍、技術隊伍、技能人才隊伍三大序列，并對每個序列進行了層級劃分，職工達到三大序列中業(yè)務骨干層級后可享受認購企業(yè)股權的待遇，職工提職后可獲得該層級相應配送股。同時，第二次股改還設立了股權退出機制，通過對離職和退休職工的股份進行回購（職工在職期間所得分紅可以保留），打破了職工股權的“傳宗接代”。

對兩次改革的認識

  濟源鋼鐵通過2001年改制轉換了體制機制，解決了權責利對等的問題，使企業(yè)高管團隊真正獲得了企業(yè)的生產經(jīng)營決策權，使企業(yè)中層干部獲得了干事創(chuàng)業(yè)的平臺，使普通職工通過持有股權真正成為了企業(yè)的主人。

  通過改制，濟源鋼鐵提高了企業(yè)決策效率和資源配置效率，解放了生產力，贏得了企業(yè)主動發(fā)展的前提條件，為濟源鋼鐵堅持走普轉優(yōu)、優(yōu)轉特的發(fā)展道路奠定了堅實的基礎。

  濟源鋼鐵第二次股改通過建立梯級股權激勵機制和股權退出再分配機制，完成了對原有股權分配制度的調整，進一步夯實了濟源鋼鐵改革發(fā)展的基礎。

 

三大體系助力濟源鋼鐵轉型發(fā)展

  濟源鋼鐵在2001年和2019年兩次改革期間，在人力資源體系、研發(fā)支撐體系和市場營銷體系方面進行了變革，取得了較好效果。

人力資源體系變革為企業(yè)發(fā)展夯實人才基礎。

  建立干部能上能下的常態(tài)化機制。濟源鋼鐵將領導干部推薦、組織審查考核、職工民主評議、正式任命的人才選拔流程改為全員、全崗位公開競聘，并采取兩輪選拔模式，第一輪由人才需求部門主管牽頭，發(fā)布崗位需求及競聘條件，人力資源部門協(xié)同進行初選，并提供初步考核意見；第二輪為公司級領導參加的公開競聘，如果競聘崗位為中層（副科級）以上，則由董事長李玉田親自面試考察。通過第二輪面試的人選則進入為期半年的試用期，試用期滿且合格者正式上崗，不合格者退回原崗位。中層以下干部（主要集中在車間班、組長等崗位）采取各車間公開競聘、自行選拔，結果報公司備案的方式進行，具體流程與中層以上干部選拔流程類似。

  拓寬多樣化人才培養(yǎng)通道。濟源鋼鐵的人才隊伍基本劃分為四大類，分別為管理干部隊伍、技術骨干隊伍、技能人才隊伍和外聘專家隊伍。對于工藝類大學本科畢業(yè)生，在工作滿3年（工藝類碩士研究生以上學歷則可直接參加考核），且通過考核的情況下，按照所學專業(yè)、崗位需求和個人意愿分別進入管理干部隊伍和技術骨干隊伍兩大人才培養(yǎng)通道。進入相關人才培養(yǎng)通道后，按照濟源鋼鐵有關要求按期考核。技能人才隊伍通道主要針對生產一線職工設置，其選拔流程為生產一線職工在獲得高級工資格的前提下，無論是否已獲得社會統(tǒng)一考試的認證，均需參加濟源鋼鐵組織的復考，復考通過可獲得技師資格認證，并接受每兩年一次的考核。在通過每兩年一次的考核和濟源鋼鐵組織的高級技師選拔后，則可獲得高級技師認證，享受高級技術人才相關待遇。

  此外，技能人才若未能通過兩年一次的按期考核，則按照相關規(guī)定進行降級，待遇隨之下降。

激勵機制變革貫穿始終。

  濟源鋼鐵在人力資源體系建設方面始終堅持激勵政策貫穿始終的原則，其主要表現(xiàn)在以下4個方面：第一，職工平均工資在濟源市處于中上游位置。第二，待遇向生產、銷售等一線人員傾斜，相同級別的人員，生產、銷售崗位待遇要高于機關各處室崗位。從平均收入看，銷售人員平均收入是全體員工平均收入的1.5倍左右。第三，針對企業(yè)骨干設置梯級獎勵措施。濟源鋼鐵職工進入企業(yè)骨干行列后，人力資源部門根據(jù)其所屬層級在工資中增加相應的津貼、獎勵等項目，形成常態(tài)化制度按月發(fā)放。企業(yè)骨干層級提升后，其津貼、獎勵按照相關規(guī)定相應增加。第四，企業(yè)骨干可享受配股政策。濟源鋼鐵職工進入企業(yè)骨干行列后可按照2019年股改政策享受相關配股政策，年末按股份獲取分紅。按照2019年情況，分紅平均占企業(yè)骨干年收入的60%~70%。

研發(fā)支撐體系變革為企業(yè)發(fā)展不斷提供新動能。

  20年來，濟源鋼鐵從最初的只能生產4個鋼種產品發(fā)展到目前的可以生產八大類品種、超過500個鋼種（3/4的產品采用企業(yè)標準），實現(xiàn)了普鋼向優(yōu)特鋼的轉型。濟源鋼鐵的成功轉型，一方面與其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長期保持穩(wěn)定，下大力氣進行研發(fā)投資和裝備升級有關；另一方面也與其研發(fā)支撐體系變革有關，濟源鋼鐵精干扁平、高度協(xié)同的研發(fā)支撐體系為企業(yè)發(fā)展不斷提供著新動能。

  精干、扁平的研發(fā)支撐體系。濟源鋼鐵的研發(fā)體系共分為兩個層級，公司一級設立科技處和研究院，實際上是兩塊牌子一套人馬，其主要職責分為4個方面：一是工藝技術管理，二是新產品研發(fā)，三是組織技術營銷和非常規(guī)合同的評審，四是科技管理（政策解讀及與政府有關部門對接）。公司級以下研發(fā)體系為分廠工藝技術科，其主要職責有兩個方面：一是分管本廠的工藝技術相關問題；二是配合科技處，并協(xié)調車間工藝技術人員、現(xiàn)場工程師參與非常規(guī)合同評審。濟源鋼鐵研發(fā)體系主要集中在公司一級，公司科技處共有25名職工，其中專職技術人員有20人。2019年，濟源鋼鐵共申請專利30項，并參與多項國家級、省部級標準的制修訂工作。

  高度協(xié)同的研發(fā)支撐體系。濟源鋼鐵每周五下午例行召開由科技處牽頭，銷售公司、生產廠主要負責人及部分產銷一線骨干員工參加的產銷研聯(lián)動協(xié)調會，協(xié)調會主要內容分為三大部分，分別是訂單評審、協(xié)調生產和售后問題處理，其中訂單評審是重中之重。訂單評審環(huán)節(jié)首先對銷售公司擬承接的訂單進行分類，對于常規(guī)合同按照慣例協(xié)調生產廠排產；對于非常規(guī)合同（例如大客戶的新品種小批量合同），生產廠負責人及一線骨干員工負責評估當前產線是否具備生產該訂單的條件，科技處負責評估產品是否具備長遠市場生命力，銷售公司負責評估訂單產品的市場前景，若三方均無異議，銷售公司方可按照起步預定量承接訂單。上述流程的優(yōu)勢是可以將非常規(guī)訂單中具有蓬勃生命力、較好市場前景和企業(yè)目前技術條件可達成的訂單篩選出來，最大程度避免生產、銷售、研發(fā)三方從自身最大利益角度出發(fā)，最終得出最壞結果的情況。而上述流程的難點在于三方在意見未能達成一致的情況下，仍能在后續(xù)工作中繼續(xù)合作而不生嫌隙。濟源鋼鐵通過改制這一底層設計的變革，激發(fā)了生產廠的積極性，并采取將售后服務歸口到銷售公司的措施，有效抑制了銷售公司為創(chuàng)業(yè)績而盲目接單的沖動，增強了其全局觀念，最終使各方利益統(tǒng)一到有利于企業(yè)發(fā)展這個總目標上來。

市場營銷體系變革為企業(yè)發(fā)展壯大提供有力支撐。

  經(jīng)過20年的發(fā)展，在產銷研協(xié)同、共同面對市場、一站式服務的大原則下，濟源鋼鐵打造了一套獨具特色的市場營銷體系，其變革的亮點主要集中在以下3個方面：一是根據(jù)成本劃分營銷半徑，深耕本土、輻射周邊；二是提供一站式服務，增強客戶黏性；三是外聘下游行業(yè)專家，與下游客戶共同成長。

  合理劃分銷售半徑，實現(xiàn)企業(yè)降本增效。濟源鋼鐵物流成本與東部省份鋼鐵企業(yè)相比并不具備優(yōu)勢，其生鐵成本比東部企業(yè)每噸平均高170元左右。針對“先天不足”，濟源鋼鐵銷售公司根據(jù)原料成本確定主要營銷市場，以500公里為半徑，將半徑500公里以內作為濟源鋼鐵的主要營銷區(qū)域，濟源鋼鐵在主要營銷區(qū)域內鋼材銷量占總銷量的85%。通過合理劃分銷售半徑，確定重點區(qū)域，一方面使?jié)翠撹F銷售成本得到有效控制，另一方面也提高了濟源鋼鐵產品銷售的效率和效益。濟源鋼鐵銷售公司下屬6個分公司，人員合計40人。以棒線材銷售情況為例，濟源鋼鐵2019年共銷售棒材、線材、建筑用鋼各130萬噸左右，主管棒線材銷售的人員只有20人。

  提供一站式服務，增強客戶黏性。2014年后，濟源鋼鐵將售后服務職責劃歸銷售部門。這一變革使銷售部門的觸角從前端延伸到后端，使銷售部門具備了全局視野，為一站式服務奠定了制度基礎。一站式服務主要有以下4個方面：第一，公司副總級以上領導分片包干，每月至少1/3的時間用來走訪客戶并聽取意見、建議，與下游重點客戶建立長期聯(lián)系；第二，銷售部門從接單到售后，全程跟蹤客戶需求并做到及時響應；第三，銷售人員需至少具備5年以上相關產線工作經(jīng)驗，在銷售過程中與下游客戶技術、生產等部門實現(xiàn)無縫對接，提高溝通效率；第四，若遇到質量異議事件，由銷售公司協(xié)調生產、研發(fā)等部門組成工作組赴下游客戶實地調研，確保做到上午出現(xiàn)的質量異議不隔夜，下午出現(xiàn)的質量異議隔夜能解決。通過上述變化，下游客戶在采購前期咨詢環(huán)節(jié)可以得到具備生產經(jīng)驗的濟源鋼鐵銷售人員的專業(yè)服務，有助于客戶快速了解采購產品的各項性能指標；簽署合同訂單后，由于采取一站式跟蹤管理，下游客戶可以繼續(xù)與同一位銷售人員進行對接聯(lián)系，節(jié)約客戶的時間成本；訂單交付后，如出現(xiàn)質量異議，銷售公司可及時調動資源為客戶解決，有關銷售人員也因長期跟蹤該批次訂單，有助于質量異議的順利解決。上述變化一方面使下游客戶的采購體驗更加友好，另一方面有助于濟源鋼鐵銷售人員與客戶建立良好的互信關系，增強客戶的黏性。

  外聘下游行業(yè)專家，與客戶共同成長。濟源鋼鐵聘請下游行業(yè)的知名技術專家，與銷售人員一起前期介入重點客戶的采購活動。外聘專家主要對重點客戶的工藝技術裝備、技術水平，以及所需鋼材的用途等情況進行深入調研，并將獲取的信息與生產、研發(fā)等部門對接，指導上述部門有針對性地開發(fā)、生產對應產品，最大限度減少客戶的質量異議。當重點客戶出現(xiàn)質量異議時，外聘專家與銷售、生產、研發(fā)等部門組成工作組共赴下游客戶處解決問題。其中，外聘專家主要開展以下兩方面工作：第一，排除客戶生產設備問題和員工不當操作導致質量異議的可能性。第二，若外聘專家通過現(xiàn)場勘查確定是客戶原因導致的質量異議，則可利用自身的專業(yè)知識技能幫助客戶解決工藝技術和員工操作方面存在的問題，相當于免費為客戶提供增值服務，促進濟源鋼鐵與客戶的共同成長。

三大體系變革相輔相成。

  濟源鋼鐵通過不斷深化改革、加強管理，形成了具有企業(yè)特色的人力資源體系、研發(fā)支撐體系和市場營銷體系。人力資源體系變革為另外兩大體系的變革筑牢了堅實的基礎，研發(fā)支撐體系變革造就了濟源鋼鐵進擊市場之“矛”，市場營銷體系變革賦予了濟源鋼鐵抵御危機之“盾”，三大體系相輔相成，助力濟源鋼鐵實現(xiàn)了轉型發(fā)展。

 

縱向一體化股權式重組 鋼鐵生態(tài)圈雛形初現(xiàn)

  2019年以來，濟源鋼鐵深度參與濟源市鋼產品深加工產業(yè)園建設，采取參股、控股的方式重組多家下游機械零部件企業(yè)，實現(xiàn)優(yōu)特鋼企業(yè)對下游零部件企業(yè)的縱向一體化股權重組，延長并鞏固了產業(yè)鏈，初步形成了互利共贏的鋼鐵生態(tài)圈雛形。

  理論上，形成鋼鐵生態(tài)圈要具備以下要素：第一，鋼鐵產業(yè)為龍頭；第二，聚合上下游產業(yè)，形成集群；第三，根據(jù)分工和布局形成復雜的產業(yè)空間網(wǎng)絡體系；第四，物質流、信息流、資金流在空間網(wǎng)絡體系中流動。濟源鋼鐵的縱向一體化股權式重組與其他重組方式相比，主要有以下三大特色：

  一是濟源鋼鐵縱向一體化股權重組實現(xiàn)了產業(yè)鏈的延鏈、補鏈和固鏈。2020年，我國產業(yè)鏈受到疫情影響，供需雙方節(jié)奏不一致、不匹配的現(xiàn)象頻發(fā)。濟源鋼鐵實施的縱向一體化股權重組則通過重組下游企業(yè)，適當延長了濟源鋼鐵的產業(yè)鏈，消除了產業(yè)鏈下游存在的風險隱患，使當前產業(yè)鏈得到了鞏固。

  二是濟源鋼鐵縱向一體化股權重組對推動鋼鐵產業(yè)生態(tài)圈建設起到了促進作用。鋼鐵產業(yè)生態(tài)圈的建設并不是鋼鐵企業(yè)的“獨角戲”，而應是以鋼鐵企業(yè)為龍頭，上下游企業(yè)、金融機構、貿易企業(yè)、信息服務商、政府部門、研究機構等其他力量共同參與的“大合唱”。從上述角度看，縱向一體化股權重組對推動鋼鐵產業(yè)生態(tài)圈建設具備“先天優(yōu)勢”。

  三是濟源鋼鐵縱向一體化股權重組有利于發(fā)揮被重組企業(yè)積極性。重組過程中可選擇參股和控股兩種方式，如果由濟源鋼鐵控股，那么被重組企業(yè)的產品商標可冠以濟源鋼鐵相關商標，有利于被重組企業(yè)利用濟源鋼鐵多年來積累的信譽快速打開本地銷路。此外，在與被重組企業(yè)經(jīng)營權劃分上，濟源鋼鐵均未參與被重組企業(yè)的實際運營，而是遵循“專業(yè)的人干專業(yè)的事”這一原則，將生產經(jīng)營決策權下放，按期獲取分紅。

 

視點

濟源鋼鐵改革啟示錄

  20年前，中央提出了國有資本有進有退、抓大放小的改革戰(zhàn)略。濟源鋼鐵5000多名職工在董事長李玉田的帶領下，在王屋山下、濟水之源這片土地上，以超常的遠見和勇于擔當?shù)木�，共同出資收購了企業(yè)的國有資產。從此，濟源鋼鐵的員工不僅僅是企業(yè)的勞動者、管理者，也是企業(yè)的出資者、合伙人。全體員工與企業(yè)之間形成了榮辱與共的命運共同體。

追溯濟源鋼鐵的發(fā)展史，讓人深思。

  濟源鋼鐵是在1958年我國缺鋼少鐵年代興建的全國100多家小鐵廠之一。經(jīng)歷了36年單一煉鐵的生涯，為了求生存，濟源鋼鐵又興建了小轉爐。從建廠到改制前，濟源鋼鐵經(jīng)歷了42年的艱難發(fā)展，成為年產30多萬噸鋼的小鋼鐵廠。在我國鋼鐵行業(yè)歷史上，鋼鐵企業(yè)大體分3個層次：第一個層次是國家直屬并全力支持的“十大鋼”和“八大特鋼”，叫重點企業(yè)；第二個層次是各省直屬并重點支持的56家鋼廠，叫地方骨干企業(yè)；第三個層次是地、縣所屬的勢單力薄、裝備簡陋的小鋼鐵廠。濟源鋼鐵在改革前就屬于第三個層次。盡管濟源鋼鐵經(jīng)歷了42年的艱難奮斗，甚至用補償貿易方式，也就是“賣青苗”的辦法籌集資金進行填平補齊、配套改造，但在當時的體制約束下，濟源鋼鐵只能在第三個層次掙扎， 隨時都有關停倒閉的危險。

  濟源鋼鐵改制后的20年，正是我國鋼鐵工業(yè)由短缺轉向過剩的時期。鋼鐵市場跌宕起伏，既有火爆的年代，也有漫長的“寒冬季節(jié)”，還出現(xiàn)了從末有過的行業(yè)性虧損。而改制后的濟源鋼鐵，卻罕見地連年盈利，特別是在2009年，有60%以上的大中型鋼鐵企業(yè)嚴重虧損，濟源鋼鐵卻逆勢而上，當年盈利4.2億元，上繳稅金3.7億元。

  從下表中的幾組數(shù)據(jù)對比，可以看出濟源鋼鐵改制前后的變化：

 

  引人注目的是，濟源鋼鐵改制20年來，鋼產量增加10余倍，銷售收入增加32余倍，利潤增加56余倍。這些數(shù)據(jù)表明，濟源鋼鐵在擴展規(guī)模的同時，更注重“含金量”的增加。

  產量誠可貴，質量價更高。鋼鐵工業(yè)，是重資產、長流程工業(yè)，企業(yè)具備一定的規(guī)模很重要，但比規(guī)模更重要的是質量。改制后的濟源鋼鐵先后投資100多億元，淘汰了落后工藝裝備，建成了“裝備世界一流、工藝布局合理、產品優(yōu)化升級、環(huán)保指標優(yōu)異”的完整優(yōu)特鋼工藝，實現(xiàn)了從普鋼向優(yōu)特鋼的轉變、從中低檔向中高檔的轉變，經(jīng)濟實力大幅提升。

  今天的濟源鋼鐵，已不再是風雨飄搖的小鋼鐵，而是被譽為“后來居上的大型特鋼企業(yè)”。2019年，濟源鋼鐵在全國35家重點特鋼企業(yè)中排名第4位，躋身我國特鋼行業(yè)第一方隊。濟源鋼鐵生產的汽車用鋼、軸承鋼、彈簧鋼、簾線鋼、冷鐓鋼等產品，得到了中國一汽、二汽、重汽、陜汽、三一重工、徐工等高端用戶的普遍認可，成為我國汽車、高鐵、風電、海洋工程、工程機械、石油化工等重要產業(yè)鏈不可或缺的原材料供應商。同時，濟源鋼鐵員工的獲得感、幸福感和工作的積極性、創(chuàng)造性不斷提高，企業(yè)的競爭力持續(xù)提升。

  如果要問濟源鋼鐵20年改革發(fā)展過程中，最重要、最基本的經(jīng)驗是什么？筆者認為有三大法寶。

  第一個法寶，濟源鋼鐵有充滿生機和活力的好機制。所謂好機制，就是能最大限度地發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性的原動力。濟源鋼鐵改制的模式是全員持股。2019年，為適應高質量發(fā)展需求，濟源鋼鐵又進行了第二次股權改革，使高中層管理人員、技術骨干、基層骨干等通過股份共享企業(yè)紅利。這種模式自然形成了員工與企業(yè)同舟共濟的命運共同體，為企業(yè)發(fā)展提供了“共創(chuàng)共贏”的持久動力。在繁榮時期，大家共創(chuàng)共享；在困難時期，每一個員工都是一名戰(zhàn)士，團結一致，勇闖難關。這是濟源鋼鐵20年長盛不衰、連年盈利的基礎。其實，無論是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，改革的模式和內容多式多樣，而改革的目的應該都差不多，就是要充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)充滿生機活力。正如偉人毛澤東總結出來的真諦：“世間一切事物中，人是第一個可寶貴的。在共產黨領導下，只要有了人，什么人間奇跡也可以造出來。”

  第二個法寶，濟源鋼鐵具有“長壽企業(yè)”的生命基因。這個“長壽基因”的標志是什么？一是濟源鋼鐵具有逆市增長的能力，能在大多數(shù)大中型鋼鐵企業(yè)嚴重虧損的逆境中保持盈利。二是濟源鋼鐵不追求眼前的高利潤，而是著眼于長遠，不僅建成了現(xiàn)代化工藝裝備，還儲備著充分的競爭后勁和潛能。例如，2019年，濟源鋼鐵投入技術開發(fā)費用7.8億元，占銷售收入的5.38%，比行業(yè)平均水平高兩倍以上，相當于當期利潤（15.7億元）的50%，把當期效益轉化為長期競爭潛力。三是濟源鋼鐵敏銳把握局勢，實施穩(wěn)健的財務戰(zhàn)略。在多變的形勢下，決策者不跟風、不盲目擴大規(guī)模，保持著最低的資產負債率，財務費用幾乎為“零”，有充足的財力應對各種風險。

  第三個法寶，濟源鋼鐵有堅定不移、求真務實的愚公精神。濟源鋼鐵在普轉特初期，由于內部不適應特鋼生產管理理念，外部重要用戶大門難進，處境十分艱難。當初，濟源鋼鐵開發(fā)的高線新品種82B，用戶相當滿意，愿意繼續(xù)訂貨，但兩個月后生產的同樣品種，質量出現(xiàn)較大波動，用戶提出退貨。這樣的“質量異議”事件，在普轉特的過程中時有發(fā)生，而其原因像幽靈一樣，難以找到。在多少次痛苦的教訓中，濟源鋼鐵提出，從原料到鋼材出廠，實行全過程、全員標準化作業(yè)，并納入操作規(guī)程和考核標準。經(jīng)過長期堅持，扎實推進，濟源鋼鐵終于在全體員工中形成了“特鋼理念”。濟源鋼鐵人深知，高端市場、高端用戶、高端產品，都不在“平原”，而在“高山”之巔，沒有捷徑，只有不斷攀登向前。近10年來，濟源鋼鐵就是以愚公精神挖山不止，不斷開拓著高質量發(fā)展之路。

  濟源鋼鐵未來的發(fā)展思路非常清晰。在鋼鐵產能過剩、高端產品不足，特別是我國重要產業(yè)鏈中的一些關鍵環(huán)節(jié)用鋼還依靠進口或受制于人的格局下，濟源鋼鐵的選擇，不是橫向擴展，求大求胖；而是縱向延伸，求質量、求附加值。2019年，濟源鋼鐵投入3億元建設精品鋼材深加工園區(qū)。濟源鋼鐵正在把重要用戶吸引到身邊，與濟源鋼鐵融為一體，讓“用戶需求直接登上冶煉平臺”，加快高質量發(fā)展步伐，為我國經(jīng)濟安全、穩(wěn)固，保好駕、護好航！????

 

來源：中國冶金報