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海爾兼并：不吃“死魚”

　　海爾集團(tuán)從1988年兼并青島電鍍廠開始，1991年兼并青島空調(diào)器廠、青島冷柜廠，1992年兼并冷凝器廠，1995年7月兼并青島紅星電器集團(tuán)，1995年12月兼并漢藍(lán)波希島公司，到1997年7月兼并萊陽電熨斗廠，共兼并企業(yè)14家，投入資金7000萬元，扭虧5.5億元,盤活資產(chǎn)14億元,1996年底凈利潤達(dá)8000多萬元.集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元擴(kuò)張到39億元,成為中國第一家家電特大型企業(yè)。

　　1.吃“休克魚”

　　“休克魚”是海爾對被兼并企業(yè)的一個(gè)形象比喻�，F(xiàn)在愿意被別人兼并的企業(yè)都是生產(chǎn)難以維系的企業(yè)，在將要破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有一些企業(yè)的設(shè)備性能較好，債務(wù)也能剝離，僅僅是因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)模糊、無人負(fù)責(zé)或經(jīng)營管理不善導(dǎo)致的效益低下，海爾集團(tuán)認(rèn)為“休克魚”，可以兼并。另一部分即將倒閉的企業(yè)，海爾集團(tuán)認(rèn)為是”死魚”，是絕對不能兼并的，否則會連帶母體企業(yè)出問題。海爾集團(tuán)在其高速擴(kuò)張的過程中之所以沒有被兼并的企業(yè)拖累，并且各被兼并的子公司都充滿了活力，經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克魚”這一原則。

　　2.低成本擴(kuò)張

　　海爾集團(tuán)是從冰箱開始發(fā)展的，現(xiàn)在除滾筒洗衣機(jī)之外的洗衣機(jī)、空調(diào)、冷柜、小家

　　電等都是通過兼并發(fā)展起來的。海爾在外地的控股式兼并是低成本擴(kuò)張的典型案例。如1995年12月海爾公司用2200萬元的投資撥轉(zhuǎn)了藍(lán)波希島公司的3億元的資產(chǎn)。在1997年3月兼并愛德電器集團(tuán)的洗衣機(jī)廠的合同中，將其原來的債務(wù)剝離，由愛德集團(tuán)承債，剩下的有效資產(chǎn)海爾集團(tuán)只是將控股的2928萬元作為向順德海爾集團(tuán)電器有限公司的借款，在產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，分三年三次等額用海爾股份所分得的利潤進(jìn)行償還，就實(shí)現(xiàn)了順德海爾電器有限公司60%的控股，其實(shí)質(zhì)是海爾集團(tuán)通過向被兼并方借入資本，實(shí)現(xiàn)控股，海爾一分錢也沒花，就擴(kuò)大洗衣機(jī)的生產(chǎn)規(guī)模，使其達(dá)到規(guī)模效益，這是典型的國際通行的“杠桿兼并”方式。在1997年7月兼并萊陽電熨斗廠的合同中，海爾集團(tuán)以技術(shù)、模具、型號等有形和無形資產(chǎn)計(jì)1100萬元入股，成為萊陽海爾電器有限公司的最大股東(控股55%)。不僅如此，該合同還規(guī)定，在將來的銷售收入中，海爾集團(tuán)將提取銷售收入總額的5%為使用海爾這一馳名商標(biāo)的商標(biāo)費(fèi)用。

　　海爾集團(tuán)的企業(yè)兼并從1998～1997年，經(jīng)歷了一個(gè)從高成本擴(kuò)張到低成本擴(kuò)張的三個(gè)

　　階段，即全額資金的購買、全盤改造階段；投入部分資金，輸入管理體系階段；以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)階段。從承擔(dān)債務(wù)式兼并到投資控股；從借款式控股到運(yùn)用知識產(chǎn)權(quán)投資控股和商標(biāo)費(fèi)用的提�。粡馁Y金的大量投入到運(yùn)用商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)為公司盤活資產(chǎn)；投入的資金越來越少，品牌的效用越來越大，盤活的資金越多越多，低成本擴(kuò)張的速度越來越快。而被海爾兼并的企業(yè)之所以愿意被海爾控股兼并，主要是看重海爾的市場開拓能力、市場信譽(yù)和名牌效應(yīng)，被海爾兼并后自己就有了出路。

　　3.用海爾的文化同化被兼并企業(yè)的職工

　　海爾集團(tuán)自1995年以來，已經(jīng)形成了具有自身特色的海爾文化，在兼并企業(yè)時(shí)，都是先注入海爾文化。海爾集團(tuán)從兼并紅星電器股份有限公司開始，派往每一個(gè)兼并企業(yè)的人數(shù)只有3人，這3個(gè)人身上帶有深厚的海爾文化”基因”，他們要把海爾的文化、海爾的管理體系帶

　　到被兼并企業(yè)，使被兼并企業(yè)的員工從思想上、觀念上實(shí)現(xiàn)了脫胎換骨的轉(zhuǎn)換。沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化，沒有統(tǒng)一的海爾管理理念和創(chuàng)新精神，海爾管理的效益就不可能產(chǎn)生。

　　4.不變模塊與可變模塊結(jié)合

　　海爾集團(tuán)在被兼并企業(yè)的管理中，靈活地將海爾管理理念中的不變模塊與當(dāng)?shù)氐木唧w

　　情況相結(jié)合，喚起了被兼并企業(yè)員工的創(chuàng)造性。所謂不變模塊是海爾人對海爾精神和海爾管理體系的比喻。所謂可變模塊是海爾在不同地區(qū)兼并企業(yè)具體管理手段的變通。無論在哪一個(gè)被兼并的企業(yè)，海爾“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越”的精神和包括自檢、互檢、評價(jià)一整套的質(zhì)量管理體系不能變。但是每一個(gè)地區(qū)、每一個(gè)企業(yè)有自己的具體情況，其管理方法有其各自的特點(diǎn)。“休克魚”一類的企業(yè)并不是一無是處，它有自己的優(yōu)點(diǎn)。海爾的管理人員到任何一個(gè)被兼并的企業(yè)，先錄找她的長處，然后根據(jù)一個(gè)典型事例，讓廣大員工自己剖析，查找自己身上的不足然后通過競爭上崗的方式選拔干部，利用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理人員來管理企業(yè)，使廣大員工有一種危機(jī)感的同時(shí)有一種歸屬和認(rèn)同感，使之認(rèn)識到，只要在本企業(yè)努力工作，就會有前途，就有越來越高的收入。

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