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　一、案例介紹

　　W公司是一家外資公司，主要是從事海外貿(mào)易。由于受國際競爭形勢的影響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績效管理來代替多年的單純職級工資制度。聽到這個消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對于那些基層員工來說更是悅不可言。當月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。

     因為按照以前的制度來講，你在公司處在哪個層級直接決定你的薪水，基層員工處于公司中比較低的層級自然會影響到他們每月的薪水。但若是實行績效管理體制，薪水除了與職級別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。于是人力資源部門在董事長的授權(quán)下，開始緊鑼密鼓的制定績效管理制度。經(jīng)過人力資源部門全體成員六個月的艱苦奮戰(zhàn)，績效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來。

　　新制度規(guī)定為了對員工進行有效激勵，提高工作效率，公司將每半年實施一次績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進行評估�？荚u成績與獎金相連，績效考評最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評前6個月平均工資3倍的獎金，績效考評最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎金。董事長由于迫切想知道新制度的實施效果，要求人力資源部門依據(jù)新制度對全廠員工過去六個月的工作績效進行評估，并依據(jù)評估結(jié)果發(fā)放獎金。人力資源部門原本以為這肯定會受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)獎金。然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當一部分普通員工抵制對其進行績效考評，接著出現(xiàn)新來銷售人員（公司銷售隊伍一直都很不穩(wěn)定）離職。主管層人員也有了不滿情緒。

　　總之，由于實行新制度，公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后在董事長的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才穩(wěn)住了這壺“沸騰的開水”，責令人力資源部門停止實施新制度，大手筆的修改和完善它�？梢哉f這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如后來人力資源組長半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞�。�”

　　二、案例漫談

　　當現(xiàn)在重新回味起這次失敗的革新時，又有了新的一番體會。按照當年的感性認識，這個困境的出現(xiàn)當然是人力資源部門的錯，是公司的人力資源部門人員的“功夫”未修煉到家。但現(xiàn)在卻有了一些新的認識。此次困境的出現(xiàn)可以說是多種因素交織作用的結(jié)果，而非僅僅是人力資源部門之誤，具體表現(xiàn)為以下幾方面：

　　1.引入績效管理倉促行之準備不足

　　在公司導(dǎo)入績效管理制度的本意是為了更好的激勵和管好員工，提高工作效率。但是這個決定的作出并不是建立在廣泛調(diào)查本公司的實際情況的基礎(chǔ)之上，尤其未對公司的企業(yè)文化，員工對企業(yè)的認知程度，企業(yè)人力資源部門的能力等都未有一個清楚的“摸底”而草率的作出這個決定。我們知道，要是在組織內(nèi)部引入一項新制度要做的第一件事就是將組織的環(huán)境與新制度進行全面的衡量和比較，看其是否適應(yīng)組織當前和未來長遠的發(fā)展，看其是否有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，看其是否適應(yīng)組織的文化。要是草率作出決定只會讓組織自食惡果。

　　2.缺乏必要的培訓(xùn)  使基層組織員工誤解績效管理：績效管理=獲取獎金 

　　得到公司將實行績效管理這個信息之后的第一感覺是好好干，爭取多拿獎金。粗一看，這似乎沒有什么不正常之處。但是，我們仔細體味一下就會發(fā)現(xiàn)基層員工將績效管理與個人獎金相等同了，而并未考慮到組織的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。就這種理念或認識來講，對員工個體和企業(yè)的發(fā)展都是十分不利的。首先員工的期望是多拿獎金，然而期望與現(xiàn)實都不是等同的，一旦其期望難以實現(xiàn)或者沒有實現(xiàn)時，其就有可能產(chǎn)生沮喪，從而影響到其下一輪的工作績效，最終形成惡性循環(huán)；其次，從這種認識來講，員工并沒有實質(zhì)性的認同企業(yè)，其所關(guān)心的只是個人的經(jīng)濟利益而非企業(yè)的發(fā)展，這將直接阻礙企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)的穩(wěn)定、快速發(fā)展。

　　3.力資源部門對績效認識出現(xiàn)重大偏差：績效管理=績效評估 

　　在得到實行新制度的第一件事就是制定和發(fā)放考評表，這一行為就說明了人力資源部門將績效管理等同于了績效評估。通常很多企業(yè)都會犯這一重大錯誤。績效管理是指將企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略目標分解到組織和個體，并通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估和績效激勵四個環(huán)環(huán)相扣，有著嚴格邏輯關(guān)系的環(huán)節(jié)所構(gòu)成，其注重的是員工未來績效的改善和提高，從而有助于推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　而績效評估是指對企業(yè)員工過去一定時期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作成果給予考核和評判，其著眼點是對員工過去績效的總結(jié)。從這兩個概念上來看，二者的著眼點和概念的外延是不相同的，績效評估只是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理功能的正常發(fā)揮還需要其他幾個環(huán)節(jié)的有效“輔助”。而且績效管理的四大環(huán)節(jié)之間是有著嚴密的邏輯關(guān)系，若是將績效評估與績效管理等同，可以說是打亂或者違背了他們之間的邏輯關(guān)系，這樣既不利于發(fā)揮績效管理的功能，也不利于順利實施績效管理。

　　4.領(lǐng)導(dǎo)層錯誤指揮是失敗的重要之源：領(lǐng)導(dǎo)=事必躬親 

　　在一個組織中，領(lǐng)導(dǎo)層是組織的重要核心階層，他們是企業(yè)未來的發(fā)展的“掌舵者”，對整個企業(yè)未來的發(fā)展有著重大的影響，甚至決定著企業(yè)未來發(fā)展的走勢。然而，領(lǐng)導(dǎo)就等于事必躬親嗎？在我國的有些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)層既是“掌舵者”又是“劃槳者”，事事都需要得到請示和指令后嚴格遵照指令執(zhí)行。這樣做其實是極不利于組織工作效率的提高，對組織的發(fā)展也有很大的危害。

　　一方面，它容易造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行局面的出現(xiàn)，另一方面，下屬部門的職能和員工智慧難以得到有效發(fā)揮，影響其工作滿意度。就筆者看來，領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)鍵還是在于充當好“掌舵者”，給下屬部門和員工一個智慧發(fā)展的合理空間。

　　5.組織部門的權(quán)力設(shè)計與工作任務(wù)不相匹配：人力資源管理=人事管理 

　　盡管人力資源管理理念已進入了中國較長一段時間，但有一個事實就是“什么是人力資源管理？”這個問題仍然沒有得到比較滿意的回答。很多企業(yè)眼中的人力資源管理就是將人事部門更名為人力資源部門，部門的權(quán)力卻沒有得到加大，而隨著企業(yè)之間人才競爭的激勵和現(xiàn)代企業(yè)管理的復(fù)雜化的進一步發(fā)展，部門的工作任務(wù)和工作職責卻越來越繁重。

　　從本案例中，我們可以看出，公司制度的推行始終都是在董事長一次次發(fā)號施令的過程中發(fā)展，而本應(yīng)作為企業(yè)決策部門的人力資源管理部門只是唯唯喏喏的接受和執(zhí)行施令。誠然從企業(yè)管理的角度來講，任何一項制度的引進和實施的確離不開領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和支持，但人力資源部門作為這項制度的制定者和實施者是否應(yīng)給予一定的話語權(quán)呢？這也就難怪為什么有些企業(yè)的人力資源管理人員覺得工作壓力大，工作滿意度低。其根本原因就是組織賦予所謂的“人力資源部門”傳統(tǒng)人事部門的權(quán)力卻要求完成現(xiàn)代人力資源管理的任務(wù)，形成了極大的不公平和不科學(xué)。

　　6.中層部門負責人被動的等著績效考評：績效管理=人力資源部門的事 

　　在公司主管層看來，績效管理是人力資源管理工作，人力資源管理工作是人力資源部門的事，我們只是被動考核的對象.這正印證了當人力資源部門日夜奮戰(zhàn)時，其他部門卻采取觀望的態(tài)度。事實是，績效管理是組織中全員參與的管理活動，它貫穿于企業(yè)各個管理層級和部門之間，而且績效管理工作也是一個較為龐大和復(fù)雜的項目，僅僅依靠人力資源部門是很難做好做全這個項目的，它需要企業(yè)各個管理層級和管理部門的緊密配合與協(xié)作。

　　總的說來，公司出現(xiàn)這種困境是多種因素交織作用的結(jié)果，從理論上分析是由于運用了錯誤的理念；從操作層面分析是由于運用錯誤理念來知道行動；從關(guān)系層面分析是由于各部門之間缺乏緊密的配合和協(xié)作。人力資源管理敗筆的出現(xiàn)是與企業(yè)或組織整個運轉(zhuǎn)系統(tǒng)、組織文化和成員素質(zhì)密不可分。尤其是在導(dǎo)入績效管理時一定要對本企業(yè)與績效管理有關(guān)的因素進行全面摸底調(diào)查，否則就有可能會陷入到績效考評的泥潭中去。

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