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一、 公司簡(jiǎn)介

　　歐姆龍（上海）有限公司是位于上海浦東金橋出口加工區(qū)的日商獨(dú)資企業(yè)，致力于新型儀表元器件和材料、新型電子元器件、控制系統(tǒng)的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售自產(chǎn)產(chǎn)品，同時(shí)提供系統(tǒng)集成服務(wù)、自產(chǎn)產(chǎn)品及歐姆龍集團(tuán)產(chǎn)品的相關(guān)技術(shù)咨詢、維修服務(wù)和售后服務(wù)等。

　　二、 企業(yè)合并動(dòng)因

　　公司是由原3家在金橋和張江的歐姆龍公司于2005年10月合并而成的，當(dāng)時(shí)約有800名人員，而目前人員規(guī)模已達(dá)到2300名。

　　企業(yè)合并是歐姆龍全球戰(zhàn)略和事業(yè)活動(dòng)的所需，當(dāng)然，隨之就有大量設(shè)備和流水線的投資，如果缺少核心管理人員和研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)人才，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)受挫，最終將導(dǎo)致合并的失敗。

　　歐姆龍?jiān)?家公司雖都是歐姆龍集團(tuán)的所屬公司，但工作習(xí)慣、氛圍、人力資源管理體系如薪酬福利體系等都不相同。例如，同樣的職位職責(zé)，但職位名稱不盡相同，反之亦然。因而當(dāng)時(shí)我們所面臨的挑戰(zhàn)是：

　　1. 如何能構(gòu)建一個(gè)能兼顧3家公司的差異又能適合新公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)作需要的人力資源管理體系；

　　2.  如何能保留和激勵(lì)核心人才隊(duì)伍，使他們平穩(wěn)地跨入合并后的新歐姆龍（上海）有限公司，并迅速投入到新公司的工作中。

　　合并工作非常紛繁復(fù)雜，多項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、新生產(chǎn)廠房和流水線建立、研發(fā)體系的建立、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線搬遷等。人力資源新體系的設(shè)計(jì)在規(guī)劃合并之初就被納入高管人員的議事日程，人力資源人員包括日本本社方面、日本駐在人員和現(xiàn)地相關(guān)人員都參與到合并項(xiàng)目周例會(huì)中，而且成立了包括高層、人力資源中、日成員和各職能部門(mén)骨干的人力資源新體系構(gòu)建項(xiàng)目小組，并聘請(qǐng)了翰威特咨詢公司來(lái)指導(dǎo)協(xié)助我們構(gòu)建新公司的人力資源管理體系的工作。就這樣，我們每個(gè)人都在擔(dān)心和復(fù)雜的心情中開(kāi)始了合并前的準(zhǔn)備。

　　三、人力資源管理如何支持企業(yè)的合并

　　2005年2月初我們?cè)诤餐刈稍児镜闹笇?dǎo)和支持下，開(kāi)始了人力資源管理體系的建立活動(dòng)，整個(gè)過(guò)程一直到6月初結(jié)束，項(xiàng)目獲得了CHINA STARFF 2005年度人力資源管理與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配獎(jiǎng)。

　　翰威特咨詢團(tuán)隊(duì)與我們共同合作，更給了我們很好的指導(dǎo)同時(shí)帶來(lái)了我們所需的人力資源管理的資訊。 他們的認(rèn)真坦誠(chéng)和責(zé)任心以及職業(yè)人的精神給我們留下了很深的印象，也為體系的建立增添了信心和起了非常重要的作用。

　　翰威特與歐姆龍項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同從理解和探討新歐姆龍的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖著手，分析確立了實(shí)施新公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所必需構(gòu)建的核心競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)造的企業(yè)文化，然后制定了未來(lái)3-5年的人力資源管理戰(zhàn)略和方針。在此基礎(chǔ)上，共同建立符合新的經(jīng)營(yíng)需求的組織架構(gòu)。匹配新的組織架構(gòu)，所有職位的角色、績(jī)效和能力要求都進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)或調(diào)整，相應(yīng)地又建立起體現(xiàn)新的戰(zhàn)略意圖和新的職位要求的薪酬和績(jī)效管理管理體系。

　　在確保日常工作開(kāi)展的同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不斷努力進(jìn)行體系的設(shè)計(jì)工作。經(jīng)過(guò)5個(gè)月的艱苦的工作，終于在2005年6月順利地按計(jì)劃完成了組織架構(gòu)、職位、薪酬和績(jī)效體系的建立。之后，我們對(duì)所有管理人員和員工的進(jìn)行了溝通及新體系應(yīng)用培訓(xùn)，于2005年10月在公司正式合并的同時(shí)也順利地導(dǎo)入新的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理體系和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的無(wú)縫連接，確保了生產(chǎn)活動(dòng)的正常開(kāi)展。企業(yè)合并中常遇到的人事糾紛在這次合并活動(dòng)中無(wú)一例發(fā)生，也未出現(xiàn)關(guān)鍵人才、核心骨干的流失。

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